خانه / معرفی کتاب / کتاب ذهن تقابل پذیر

کتاب ذهن تقابل پذیر

تفکر هم‌بند چیست و ذهن تقابل‌پذیر یعنی چه؟

اخیراً انتشارات معنا با همکاری کانون ویرایش و ترجمه کتاب «The Opposable Mind» را تحت عنوان «ذهن تقابل‌پذیر» ترجمه و روانه بازار کرده است که نوعی طرزفکر یا تفکر را در قالب مثال‌های مختلف در سازمان‌ها و مدیران مختلف معرفی کرده است. این نوع تفکر «هم‌بند» یا «جامع‌نگر» ترجمه شده و معادل آن در متن اصلی «Integrative thinking» است.

با یادگرفتن این سبک تفکر، به گزینه های موجود اکتفا نخواهید کرد و برای مشکلات کسب و کارتان راه حلهای جدید و مبتکرانه خلق خواهید کرد!

ذهن تقابل پذیر
ذهن تقابل پذیر

اسکات فیتزجرالد، نویسنده فقید آمریکایی، سال‌ها پیش چنین مفهومی را خیلی جذاب و خلاصه در نوشته‌هایش آورده:

نشانه برخورداری از هوش درجه یک، توانایی در ذهن داشتن دو نظر متضاد در یک‌زمان و درعین‌حال، دست برنداشتن از تلاش است. به‌طور مثال، افراد باید بفهمند که اوضاع مأیوس‌کننده است، اما مصمم باشند وضعیت را تغییر دهند.

براساس ایده مطرح‌شده در این کتاب، مدیران و شاید تمامی کسانی که درگیر حل مسئله هستند باید تفکر خود را از حالت «یا» به حالت «و» در بیاورند. به عبارت ساده‌تر، به جای انتخاب میان گزینه اول «یا» گزینه دوم، باید به دنبال راه‌حل‌هایی باشیم که شامل قسمت‌های دلخواه از گزینه اول «و» گزینه دوم می‌شود. البته این کار به حرف ساده است و شاید در عمل چالش‌های فراوانی برای ما ایجاد کند. اولین چالشی که با آن روبرو خواهیم شد این است که اگر چنین کاری را قبلاً تمرین نکرده باشیم، گذر از تفکرهای محدود و سطحی به تفکری جامع و اصطلاحاً «از بالا» کاری بس دشوار خواهد بود.

در ادامه قسمتی از فصل 1 این کتاب را می‌خوانیم که مثال‌هایی از دو سازمان بزرگ هستند درباره استفاده‌شان از تفکر هم‌بند برای گذر از مشکلات و یافتن راه‌حل‌های خلاقانه:

تمام آرامش و راحتی خانه

تفکر هم‌بند باعث شد ایزادور شارپ[1]بزرگ‌ترین و موفق­ترین هتل­ها و مجموعه‌های تفریحی زنجیره ­ای لوکس یعنی فورسیزن‌[2] را بسازد که تصویر ذهنی مهمانانش از این برند، نهایت خدمات لوکس است. اولین مرکز اقامتی شارپ متل کوچکی کنار اتوبانی دور از مرکز شهر تورنتو[3] بود که به‌هیچ‌وجه نمی­توان گفت نمونه اولیه فورسیزن امروزی است. و البته هیچ‌کدام از پروژه‌های بعدی او هم چنین نبود، همین‌طور پروژه بعدی او که هتل بزرگی در قلب شهر تورنتو بود. هر دوی این هتل‌ها، نمونه­ های رایج کسب­وکار هتلداری آن زمان دنیا بودند.

شارپ از هر دو گزاره رایج در این دو مدل کسب­وکار خسته بود. او عاشق خودمانی بودن و راحتی و آرامش هتل کوچکش بود، اما با داشتن تنها 125 اتاق، درآمدزایی آن به‌اندازه‌ای نبود که پاسخگوی هزینه­های تسهیلات ورزشی، اتاق­های ملاقات، رستوران­ها و سایر خدماتی شود که برای مسافران تجاری‌اش ارزشمند بود. همچنین برایش خوشایند بود که هتل بزرگ تجاری او می­­توانست تمام خدماتی را ارائه دهد که مهمانان دوست داشتند، در اختیارشان قرار دهد. اما ازآنجایی‌که 1600 اتاق داشت، نمی­توانست ویژگی­های شخصی را داشته باشد که متل را به فضای اقامتی دلپذیری تبدیل می­کرد.

روشن بود که این دو نوع اقامتگاه از اساس با هم در تضاد بودند. مهمانان یا باید صمیمت و آرامش متل کوچک را انتخاب می‌کردند و یا تنوع خدمات و موقعیت مکانی هتل بزرگ را، اما هیچ هتلی نمی­توانس ت بهترین جنبه‌های هر دو را ارائه کند. بنابراین در کسب­وکار هتلداری، همه یکی از دو مدل را انتخاب می­کردند و عواقب انتخاب خود را می­پذیرفتند. اما ایزی شارپ چنین شخصی نبود. شارپ به جای این که یکی از دو مدل را همراه با معایبش انتخاب کند، از ذهن تقابل‌پذیر خود استفاده کرد و مدلی جدید یعنی هتلی با آرامش و راحتی متل اولیه­اش و امکانات هتل بزرگش ایجاد کرد.

حل تناقض قیمت­گذاری در شرکت پروکتر اند گمبل

زمانی که اِی.جی. لافلی[4]، مدیرعامل شرکت پروکتر اند گمبل[5]، در ژوئن سال 2000 سکان مدیریت را به دست گرفت، تولید محصولات مصرفی دچار مشکل شده بود. رشد شرکت تقریباً متوقف ‌شده بود و دو هشدار سودآوری در دو فصل متوالی موجب برکناری مدیرعامل قبل از او شده بود. هفت‌ برند از ده برند برتر آنها دچار کاهش سهم بازار شده بودند. شرکت هر روز پول بیشتری صرف تحقیق و توسعه می­کرد اما نوآوری‌هایش کمتر و کمتر می‌شد. ارتباطش را با مصرف‌کننده از دست داده بود.

اغلب مشاوران خوش‌نیت در داخل و خارج شرکت پروکتر اند گمبل به لافلی می‌گفتند هزینه­های شرکت از زمانِ پیش از او خارج‌ از کنترل شده است. در سبک‌فکری آنها برندهای فروشگاهی و سایر جایگزین­های کم‌هزینه، اصلی­ترین تهدید رقابتی برای شرکت پروکتر اند گمبل بودند و واکنش رقابتی منطقی برای شرکت پایین‌آوردن قیمت­ها بود. کاهش قابل‌توجه هزینه­ها برای پایدار نگه داشتن کاهش قیمت­ها ضروری بود. لافلی هم با این مساله مخالف نبود.

همزمان تفکر هم‌بند بر این نظر بود که پروکتر اند گمبل نوآوری را کنار گذاشته بود. در این سبک فکری تنها راه موفقیت استفاده از نوآوری بود تا شرکت پروکتر اند گمبل بتواند از رقبای قیمت‌شکنش متمایز شود، قیمت‎های بالا برای نوآوری‌هایش دریافت کند و بار دیگر سودآور شود. لافلی این استدلال را نیز قبول داشت. ساده­ترین کاری که می­توانست انجام دهد این بود که به کارمندان، خرده­فروشان و مصرف­کننده­ها بگوید که شرکت پروکتر اند گمبل یکی از دو گزینه را انتخاب کرده است: یا هزینه­های پایین و قیمت­گذاری بسیار پایین یا سرمایه­گذاری قابل‌توجه بر نوآوری، تمایز مشخص برند و قیمت­گذاری بالا و ممتاز.

مانند لی-چین، لافلی نیز نه یک گزینه بلکه هر دو را انتخاب کرد. او نتیجه گرفت که شرکت پروکتر اند گمبل باید هزینه­ها را کاهش دهد و از لحاظ قیمت رقابتی­تر عمل کند. اما همچنین نتیجه­گیری کرد که پروکتر اند گمبل باید بر نوآوری‌ای تأکید کند که برندهای شرکت­ها را از رقیبان متمایز می‌سازد. در سال­های بعدی، لافلی لایه­های مدیریتی را حذف کرد، اندازه واحدهای عملکردی در سطح شرکت را کاهش داد و هرجا از لحاظ هزینه به‌صرفه‌تر بود، برون­سپاری کرد، به مدیران جوان و باانگیزه ترفیع داد، بر اهمیت توانمندسازی تأکید کرد و در تمام سازمان تمرکزی بیش‌ازاندازه بر درآمدزایی و کاهش هزینه­ها گذاشت. درعین‌حال، بی­وقفه تلاش کرد تا علاقه­اش به مشعوف کردن مشتریان و ارائه­ ارزش برتر را به آنها نشان دهد. برای اولین بار در تاریخ پروکتر اند گمبل، طراحی اهمیت یافت و لافلی پیشگام رویکرد جدید در نوآوری شد که موجب تقویت برندهای شرکت می­شد و به شرکت امکان می­داد تا قیمت­های محصولات را به نسبت گذشته افزایش دهد. مدتی نگذشت که شرکت پروکتر اند گمبل، صابون، مواد شوینده و سایر لوازم بهداشتی را به قیمتی عرضه می­کرد که به نسبت قیمت فروشگاه­های برند و پیشنهادهای تخفیفی آنها جذاب­تر بود. در همان زمان، شرکت محصولات ممتاز خود مانند کرم پوست اولای رجینریست[6] خود را معرفی کرد که قیمت آن عددی نبود که قبلا در شرکت شنیده شده باشد، هر بطری سی گرمی 25 دلار.

چه نوع ذهنی می­تواند استراتژی واحدی از دو خط فکری متفاوت حاصل کند؟ این اظهارنظر معمولی لافلی می­تواند حاوی نکته­ مهمی باشد. او یک‌بار به من گفت: «من اهل انتخاب بین دو گزینه نیستم». نتیجه فکر کردن به «و» به جای «یا» فوق‌العاده بوده است. لافلی موجب شد تا پروکتر اند گمبل رشد درآمدی قوی و پایداری داشته باشد، رشد سودش دو رقمی باشد و قیمت سهامش در عرض چهار سال دو برابر شود. لافلی با انجام این کار، نام خود را به‌عنوان یکی از بهترین مدیران عامل این دوران به ثبت رساند.

[1] Isadore Sharp

[2] Four Seasons Hotels and Resorts

[3] Toronto

[4] A.G. Lafley

[5] Procter & Gamble (P&G)

[6] Olay Regenerist

همچنین ببینید

کوچینگ - coaching

معرفی چهار کتاب در زمینه کوچینگ